Aprender a vivir las emociones

Hemos aprendido desde pequeños que el sentimentalismo (el hábito de sentir a flor de piel las emociones y mostrarlas en público) era propio de personas débiles, inmaduras o con déficit de autocontrol.

Además, se ha extendido en nuestro imaginario colectivo el lugar común, machista como pocos, de que plasmar ciertas emociones -como el llanto- pertenece al ámbito de lo femenino.

Sin embargo, aunque lentamente, va ganando terreno la convicción de que vivir las emociones es un elemento insustituible en el proceso que nos lleva a alcanzar la madurez personal e incluso el desarrollo de la inteligencia.

El punto de partida es que tenemos demasiado en cuenta nuestro espacio intelectual: no sólo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino que incluso la valoración que hacemos de una persona pasa, en buena medida, por sus conocimientos y habilidades intelectuales. Desde la educación, tanto reglada como no académica, se nos ha motivado para que saquemos el máximo partido a nuestros recursos intelectuales. Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos técnicos y culturales para prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional pero, en una equivocada estrategia de prioridades, olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional.

Aprender a vivir es aprender a observar, absorber, analizar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables -y, por qué no decirlo, felices en la medida de lo posible- nos exige también distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse “contaminados” por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar.

UNA HABILIDAD MUY ESPECIAL:

Mimar nuestro momento emocional, aprender a expresar los sentimientos sin agresividad y sin culpar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cómo descargarlos, es un eje clave de interpretación de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisión o que nos proponemos comprender una situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador, sino que traemos a colación todo nuestro bagaje personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural.

De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social.

Sólo cuando conectamos con nuestros sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en armonía consigo mismo y con su entorno.

La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. La gente más feliz, no son quienes tienen el mejor expediente académico, ni el mejor trabajo, sino los que han sabido exprimir sus habilidades y aplicar bien su inteligencia emocional.

Esta sociedad de las “buenas maneras” y el control social han hecho de nosotros unos robots de las apariencias.

En la Universidad de Málaga los doctores Fernández Berrocal y Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes:

• Percepción y expresión emocional. Se trata de reconocer de manera consciente qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente,  lo que nos permitirá estar más preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.

• Facilitación emocional, o capacidad para producir sentimientos que acompañen nuestros pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más inteligente. El cómo nos sentimos va a influir decisivamente en nuestros pensamientos y en nuestra capacidad de deducción lógica.

• Comprensión emocional. Hace referencia a entender lo que nos pasa a nivel emocional, integrarlo en nuestro pensamiento y ser conscientes de la complejidad de los cambios emocionales. Para entender los sentimientos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinados sentimientos, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos afectan y qué consecuencias y reacciones propician. Empatizar supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser consciente de sus sentimientos. Hay personas que no entienden a los demás porque no han vivido ciertas experiencias emocionales o no han sabido gestionarlas. Quien no ha experimentado la ruptura de pareja o el sentimiento de orfandad por la pérdida de un ser querido, es difícil que se haga cargo de lo que sufren quienes pasan por esa situación. Y si se han vivido experiencias de ese tipo pero no se ha hecho el esfuerzo de vivirlas aceptándolas e integrándolas, no se estará capacitado para la comprensión emocional inteligente.

• Regulación emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Es la capacidad de evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocación miedo. Supone también percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por él, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales

Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí, en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras emociones para vivirlas adecuadamente.

Fuente: Revista Consumer Julio-Agosto 2003.

 

 

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Emociones en las empresas

Shoshona Zuboff famosa psicóloga de Harvard Business School dice:

“En este siglo las empresas han experimentado una verdadera revolución, una revolución que ha transformado correlativamente nuestro paisaje emocional. Hubo un largo tiempo durante el cual la empresa premiaba al jefe manipulador, al luchador que se movía en el mundo laboral como si se hallara en la selva. Pero en los años ochenta, esta rígida jerarquía comenzó a descomponerse bajo las presiones de la globalización y de las tecnologías de la información. La lucha en la selva representa el pasado de la vida corporativa, mientras que el futuro está simbolizado por la persona experta en las habilidades interpersonales.”

La idea de que la falta de Inteligencia Emocional en una empresa, tiene un coste y que incluso con el tiempo puede llevar a la quiebra, es una idea que todavía muchos empresarios son reticentes a aceptar. En el libro de Daniel Goleman, nos describe numerosos estudios realizados que afirman que así es. Cualquiera de las muchas deficiencias emocionales de un equipo de trabajo se traduce en un descenso de la productividad, un aumento de los accidentes laborales y una huida sistemática de los trabajadores más capacitados en busca de entornos laborales más agradables.

Imaginemos por ejemplo que tenemos un jefe violento, con continuos ataques de ira que no puede reprimir. O un compañero incapaz de ser amable porque siempre está pensando en si mismo y en su comodidad. O una compañera sin la sensibilidad necesaria para poder llevar una relación normal con el resto de los compañeros. Esto, que parece para algunas personas pequeños problemas sin mucha importancia, son en realidad de una importancia enorme porque son el núcleo de conflictos que impiden al resto de los compañeros-empleados trabajar eficazmente. Todos los efectos nefastos de la alteración sobre el pensamiento  operan también en el mundo laboral. Cuando las personas que trabajan en una empresa están emocionalmente tensos se les hace mucho más difícil recordar, atender, tomar decisiones correctas, etc.

Ahora imaginemos que en nuestro entorno laboral se dan las condiciones ideales  emocionalmente hablando. Pensemos que nuestro jefe es una persona con capacidades empáticas, nos habla mirándonos a los ojos y respetando nuestras opiniones, maneja los desacuerdos con claridad antes de convertirlos en abismos insalvables. Nos entiende y nos valora y aunque alguna vez tenga que decirnos algo que no nos gusta no lo dice de tal forma que en vez de sentirnos insultados nos abre una puerta para superarnos a nosotros mismos.

En palabras de Goleman: “El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común. Y, en lo que respecta a nuestro propio mundo interior, nada hay más esencial que poder reconocer nuestros sentimientos más profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestro trabajo.”

Hay tres grandes facetas de la inteligencia emocional que son fundamentales en el éxito laboral:

• La capacidad de expresar las quejas en forma de críticas positivas:

La crítica es una de las funciones más importante de un jefe y no suele ser un arte que controlen. Es fundamental que un jefe sepa ser crítico sin ser hiriente y es aún más importante que sepa transmitir lo que necesita de cada miembro de su equipo. Como trabajador, muchas veces no sabemos qué se espera de nosotros y nos sentimos poco valorados. Al igual que la salud emocional de una pareja depende del modo en el que expresen sus quejas, la eficacia, la satisfacción y la productividad de una empresa dependen también de cómo se hablen los problemas que se presenten.

Un experimento llevado a cabo en le Rensselaer Polytechnic Institute demostró lo ineficaces que son las críticas mordaces en las relaciones laborales. El experimento consistía en crear un anuncio de champú con un grupo de voluntarios. Entre ellos se había infiltrado “un voluntario” compinchado que hacía críticas sobre las ideas. Se le enseñó a hacer dos tipos de críticas, un tipo de críticas eran consideradas y concretas y el otro tipo de críticas que hacía eran insultantes y despectivas. Igual que en los matrimonios, quienes se sentían atacados se cerraban en banda, se ponían a la defensiva y rehusaban colaborar en futuros proyectos con la persona que les había insultado. Se demostró que este tipo de ataques personales minaban la creatividad y la iniciativa.

Si por otro lado, una persona que no es dada a las críticas por miedo al enfrentamiento y acumula frustración hasta que un día estalla, su ira será tal que las críticas se verterán de la peor forma posible. Arrojándolas con amargura y sarcasmo a un trabajador que nunca había tenido un aviso previo sobre ese problema. Este tipo de situaciones son muy tóxicas y crean un mal ambiente laboral generando un mal rendimiento.

Harry Levinson, un psicoanalista que trabaja en la actualidad en el campo empresarial da los siguientes consejos:

•  Sea concreto. Concéntrese en algún incidente significativo, en algún acontecimiento que ilustre un problema clave o en alguna pauta deficiente como por ejemplo la incapacidad de realizar adecuadamente algún determinado aspecto de un trabajo. Saber que uno está haciendo” algo mal” sin saber de qué se trata concretamente resulta sumamente descorazonador. Limítese a lo concreto, señalando también lo que la persona hace bien y cómo podría cambiarlo. No vaya con rodeos y evite las ambigüedades y las evasivas porque eso podría enmascarar el mensaje real (diga cuál es el problema, lo que está equivocado, cómo le hace sentir y qué es lo que podría cambiarse).
• Ofrezca soluciones. La crítica como todo feedback útil, debería apuntar a una forma de resolver el problema. De otro modo el receptor puede quedar frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica puede abrir la puerta a posibilidades o alternativas que la persona ignoraba o simplemente sensibilizarla a ciertas deferencias que requieren atención pero, en cualquier caso, debe incluir sugerencias sobre la forma más adecuada de afrontar estos problemas.
• Permanezca presente. Las críticas, al igual que las alabanzas, son más eficaces cara a cara y en privado. Es muy probable que las personas a las que no les agradas criticar -ni alabar- tiendan a hacerlo a distancia pero, de ese modo, la  comunicación resulta demasiado impersonal y escamotea al receptor la oportunidad de responder o de solicitar alguna aclaración.
•  Permanezca sensible. Esta es una llamada a la empatía, a tratar se sintonizar con el impacto que tienen sus palabras y su forma de expresión sobre el receptor. Los ejecutivos poco empáticos tienden a dar feedbacks demasiado hirientes y humillantes. Pero el efecto de este tipo de críticas resulta destructivo porque, en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, despierta la respuesta emocional del resentimiento, las actitudes defensivas y el distanciamiento.

Estos son los consejos que la doctora Levinson nos da para los que se encuentran en la difícil situación de recibir las críticas.

• Considerar la crítica no como un ataque personal sino como una información sumamente valiosa para mejora las cosas .
• Darse cuenta que uno reacciona a la crítica de manera defensiva en lugar de asumir la responsabilidad
• Considerar las críticas como una oportunidad de trabajar junto a la persona que critica y resolver el problema en lugar de tomarlo como un enfrentamiento personal .

 

Autora y fuente: Begoña Viña – vallededempleo.wordpress.com

 

 

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