Descripción y análisis de los puestos de trabajo – Ejemplo: Supervisor / Jefe de Equipo

Ejemplo de análisis del puesto de trabajo

Supervisor – Jefe de Equipo (Mandos Intermedios)

 Estos análisis son útiles para la selección de personal, formación y cohesión de equipos, promociones internas/externas, desarrollo por competencias, alcance de objetivos, coaching, mentoring, entre otras.

Tareas

Importancia (sobre el 100%)
77 ·         Resolver las quejas de los clientes o las preguntas de los clientes en correlación con las políticas y procedimientos correspondientes.
77 ·         Supervisar el trabajo de oficina, administrativo, o de los empleados en servicio al cliente para asegurar la adherencia a los estándares de calidad, plazos y procedimientos adecuados, para corregir errores o problemas.
75 ·         Proporcionar a los empleados la orientación necesaria en el manejo de los problemas complejos, resolución de quejas , conflictos, etc.
74 ·         Implementar las políticas corporativas, procedimientos y estándares de servicio en conjunto con la directiva.
73 ·         Discutir los problemas de desempeño laboral con los empleados para identificar las deficiencias, problemas y causas.
73 ·         Entrenar a los empleados en las tareas de trabajo y políticas de la empresa.
72 ·         Evaluar el desempeño del personal laboral y la conformidad con las normas y recomendar acciones al personal apropiado.
72 ·         Revisar los informes relativos a las actividades, como la producción, nómina de pago, supervisar las actividades de trabajo, evaluar el rendimiento, etc.
71 ·         Interpretar y comunicar los procedimientos de trabajo y políticas de la empresa para el personal.
70 ·         Elaborar y publicar los horarios de trabajo, plazos y asignaciones de derechos el personal.
69 ·         Mantener los registros relativos al inventario, personal, pedidos, suministros o mantenimiento.

Competencias

Importancia (sobre el 100%)
85 Comunicación oral – Escucha activa ·         Plasmar adecuadamente las ideas a transmitir. Prestar la atención necesaria a lo que está diciendo la gente, tomándose tiempo para entender los puntos que se están tocando, haciendo preguntas, según proceda, y no interrumpir en momentos inapropiados.
75 Adaptación y flexibilidad ·         Ajustar las acciones en relación con las acciones de otros.
75 Empatía ·         Ser consciente de las reacciones de los demás y entender por qué reaccionan como lo hacen.
72 Pensamiento crítico ·         Usar la lógica y el razonamiento para identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes soluciones, conclusiones o enfoques a los problemas.
72 Gestión de equipos ·         Motivar, desarrollar y dirigir a las personas en su trabajo.
69 Juicio y Toma de Decisiones ·         Teniendo en cuenta los costes y beneficios relativos de las posibles acciones para elegir la más adecuada.
69 Comunicación escrita ·         Entender y redactar correctamente oraciones y párrafos en documentos relacionados con el trabajo.
69 Gestión del tiempo ·         Del propio tiempo y de los demás.
66 Aprendizaje activo ·         Entender las implicaciones de la nueva información, tendencias y tecnología para la actual y futura de la resolución de problemas y toma de decisiones.
63 Instruir – Formación ·         Enseñar a otros cómo hacer algo.
63 Persuasión y Negociación ·         Convencer a los demás a cambiar de opinión o el comportamiento.
63 Orientación al cliente ·         Buscar activamente formas de ayudar y satisfacer al cliente.
60 Resolver problemas complejos ·         Identificar problemas complejos y revisar la información relacionada para desarrollar y evaluar opciones e implementar soluciones.

  Requerimientos de trabajo

Importancia (sobre el 100%)
92 Fiabilidad ·         El trabajo requiere ser fiable y responsable y confiable en el cumplimiento de los objetivos.
90 Atención a los detalles ·         El trabajo requiere tener cuidado con los detalles y ser cauteloso en la realización de tareas de trabajo.
86 Cooperación ·         El trabajo requiere ser agradable con los demás en el trabajo y mostrar un buen carácter, actitud de cooperación.
83 Tolerancia al estrés ·         El trabajo requiere la aceptación de la crítica y tratar con calma y eficacia a las situaciones de alto estrés.
82 Iniciativa ·         El trabajo requiere una disposición a asumir responsabilidades y desafíos.
82 Empatía ·         El trabajo requiere ser sensible a las necesidades y sentimientos de los demás, siendo comprensivos y serviciales en el trabajo.
81 Liderazgo ·         El trabajo requiere una voluntad de dirigir, tomar las riendas, y ofrecer opiniones.
80 Autocontrol ·         El trabajo requiere mantener la calma, mantener las emociones bajo control, el control de la ira, y evitar comportamientos agresivos, incluso en situaciones muy difíciles.
79 Independencia ·         El trabajo requiere el desarrollo de formas propias de hacer las cosas, guiarse con poca supervisión o ninguna, y dependiendo de sí mismo para obtener los resultados.
78 Adaptabilidad / Flexibilidad ·         El trabajo requiere estar abierto al cambio (positivo o negativo).
76 Persistencia ·         El trabajo requiere persistencia en el frente a los obstáculos.
74 Pensamiento analítico ·         El trabajo requiere el análisis de la información y usar la lógica para abordar las cuestiones relacionadas con el trabajo y los problemas.
73 Orientación a resultados ·         El trabajo requiere establecer y mantener objetivos ambiciosos de rendimiento personal.
67 Innovación y creatividad ·         El trabajo requiere la creatividad y el pensamiento creativo para desarrollar nuevas ideas y dar respuestas a los problemas relacionados con el trabajo.

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El significado de 35 gestos corporales durante una entrevista laboral

La comunicación verbal carecería de eficacia si no fuera acompañada de una serie de claves no verbales: mirada, expresión facial, distancia interpersonal, tono de voz…. En una entrevista laboral, tu cuerpo debe expresar el mismo mensaje que tus palabras. Cuando expresan mensajes diferentes, el reclutador dará mayor fiabilidad a tu comunicación no verbal, debido a que los gestos no se pueden ocultar y resultan más difíciles de controlar que las palabras. Debéis tener en cuenta que un reclutador, sabrá leer vuestros gestos corporales, como si de un libro se tratara.

Os detallo a continuación 35 gestos que los candidatos suelen manifestar, y lo que denota o significa para el entrevistador.

  1. Pellizcarse o tocarse alguna parte de la cara (frente, pelo, cejas, oreja, labios) o morderse las uñas: DudasInseguridad,nerviosismo.
  2. Tocarse la nariz mientras se habla: Se está mintiendo.
  3. Apoyar la mano en la barbilla: Aburrimiento, falta de interés por cansancio.
  4. Acariciarse el mentón: Aceptación positiva, toma de decisiones.
  5. Retorcer y entrelazar las manos, abrir y cerrar los puños:Ansiedad.
  6. Entrelazar los dedos: Autoridad y seguridad.
  7. Palma de la mano abierta y hacia arriba: Sinceridad, buenas intenciones.
  8. Jugar con un bolígrafo, anillo o cualquier otro objeto:Distracción, nerviosismo.
  9. Golpear ligeramente los dedos contra una mesa o reposabrazos de la silla: Impaciencia.
  10. Tener los brazos cruzados a la altura del pecho: Actitud defensiva.
  11. Sujetar algo contra el pecho (Chaqueta, bolso, portafolios…):Miedo a los retos.
  12. Asentir con la cabeza mientras habla el entrevistador: Interés, escucha activa.
  13. Cejas completamente levantadas: Incredulidad.
  14. Cejas medio levantadas: Sorpresa.
  15. Cejas medio fruncidas: Confusión.
  16. Cejas completamente fruncidas: Enfado.
  17. Mirada huidiza o esquiva al entrevistador: Timidez, dificultad para integrarse, sin iniciativa.
  18. Bajar la mirada: Incredulidad de lo que se escucha.
  19. Mirar por encima de las gafas al reclutador: Desconfianza.
  20. Mirar con los ojos entreabiertos: Desaprobar o no estar de acuerdo.
  21. Mirar el reloj o frotarse las manos: Impaciencia.
  22. Mirar directamente a la cara al entrevistador, pero no de forma excesivamente continuada: Interés, concentración, confianza en ti mismo.
  23. Sonrisa amplia y sincera: Imagen positiva.
  24. Balancear tu cuerpo: Tensión, dudas.
  25. Moverse continuamente en el asiento: Nerviosismo, ansiedad e inseguridad.
  26. Balancear un pie mientras tenemos las piernas cruzadas:Aburrimiento, desidia.
  27. Piernas torcidas, con las puntas de los pies juntas y talones separados: Nerviosismo, tensión.
  28. Postura excesivamente cómoda: Arrogancia.
  29. Postura relajada: Comodidad, nada que ocultar.
  30. Mantener una postura erguida y natural al estar sentados:Confianza, seguridad y sinceridad.
  31. Sentarse al borde de la silla: Indecisión, impaciencia, inseguridad.
  32. Sentarse repantigado: Falta de respeto.
  33. Inclinación hacia delante: Atención o interés.
  34. Mantener una distancia óptima con el entrevistador (al menos 1 metro): Educación y respeto.
  35. Caminar erguido: Confianza y seguridad en sí mismo.

No debemos olvidar un detalle importantísimo de la mirada:

La mirada no miente. Los ojos son la única parte visible del cerebro. La neurofisiología es clara en este sentido. Si nos hacen una pregunta y, antes o durante la respuesta, nuestros ojos suben hacia la izquierda, estamos intentando acceder a nuestro córtex visual, es decir, a la zona de la memoria, del recuerdo. Por tanto, decimos la verdad. Si los desviamos hacia la derecha, recurrimos a los centros creativos del cerebro y, en consecuencia, las posibilidades de invención o mentira aumentan”.  Yuri Morejon (Diario El Mundo, lunes 16 de mayo de 2011).

Calendario de CURSOS y TALLERES

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Fuente: Víctor Candel

Curso – “Eneagrama de la personalidad en el entorno laboral” – desQbre Madrid

  • El 5  de abril  impartimos en Madrid (Atocha) el curso de “ENEAGRAMA de la personalidad en el entorno LABORAL” –Utiliza el “Eneagrama de la personalidad” para conocerte mejor a ti mismo, a los miembros de tu equipo y a tus socios; de ese modo, aumentar la calidad y efectividad de tu trabajo/equipo y sus relaciones. (Pulsar para ver) (inscripción abierta – reserva tu plaza)
  • El 26 de abril  impartimos en Madrid (Atocha)  el curso de “ENEAGRAMA de la personalidad en el entorno LABORAL” –Utiliza el “Eneagrama de la personalidad” para conocerte mejor a ti mismo, a los miembros de tu equipo y a tus socios; de ese modo, aumentar la calidad y efectividad de tu trabajo/equipo y sus relaciones. (Pulsar para ver) (inscripción abierta- reserva tu plaza)

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¿Qué es ENEAGRAMA de la PERSONALIDAD?

El ENEAGRAMA de la personalidad es un sistema de autodescubrimiento que se originó hace más de dos mil años. Con el tiempo se fue perfeccionando y combinando con corrientes de disciplinas como la psiquiatría y psicología. Hoy en día está al alcance de todos y su impacto se está extendiendo desde la psicoterapia y el crecimiento personal, colegios, universidades, hasta los departamentos de ventas, formación, recursos humanos… de las más prestigiosas empresas y corporaciones. CIA, Microsoft, IBM, Google, Sony, Disney, Time Warner, Procter & Gamble, L’Oreal, General Electric, Deutch Bank, Pfizer, Pizza Hut, Hotel Ritz… entre otros.

Las primeras universidades y escuelas de negocios en impartir el “Eneagrama de la personalidad” fueron, Stanford Business School, Harvard Business School, Berkeley University, London University y Loyola University (en España, la Universidad Autónoma de Madrid). Hoy ya se imparte en multitud de universidades y escuelas.

OBJETIVOS:

Utilizar el “Eneagrama de la personalidad” para conocerse a sí mismos, a los miembros de su equipo y a sus socios; de ese modo, aumentar la calidad de su trabajo/equipo y sus relaciones.

Potenciando:

  • Las competencias innatas a cada estilo de personalidad: entendiendo por competencia un potencial de conductas (comportamientos) adaptadas a una situación (contexto) y a unas necesidades de rendimiento y resultados.
  • Motivación: qué le motiva a cada uno de los nueve estilos de personalidad.
  • Liderazgo: los paradigmas de cada estilo y su modo de liderar, los obstáculos de cada uno.
  • Toma de decisiones: Cómo tomar decisiones más rápidas y eficaces. Qué le ayuda a cada uno a tomarlas.
  • Equipos: etapas en el desarrollo de los equipos, roles, interrelación, disminuir malentendidos individuales para crear equipos de trabajo más sanos, comprometidos y efectivos.
  • Comunicación Eficaz: cómo se comunica cada estilo, qué quiero mejorar, cuáles son los filtros en la escucha.
  • Gestión de conflictos: qué le molesta a cada estilo, cómo reacciona cada uno de los estilos de personalidad a las presiones, problemas, normas, limitaciones, etc.
  • Ambiente de trabajo: generar ambientes o entornos de trabajo en los que les resulte más óptimo trabajar a cada estilo, aumentando así el rendimiento.
  • Inteligencia Emocional: dotar a las personas del conocimiento necesario para que puedan ser competentes en la gestión emocional de sí mismas y del entorno.

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CONTENIDO:

Podremos comprobar los puntos fuertes y débiles de cada estilo de personalidad en el entorno de trabajo, y qué competencias laborales clave dominan mejor.

Veremos sobre cada tipo de personalidad:

  • Cómo trabaja.
  • Estilo de comunicación
  • Estilo de liderazgo.
  • Entornos de trabajo favorables y desfavorables.
  • Qué influye en la toma de decisiones.
  • Cómo reforzar y motivar a cada estilo de personalidad.
  • Ejemplos prácticos empresariales (de cada uno).

Profundizaremos en cada tipo de personalidad para analizar su comportamiento en temas como:

  • Etapas en los proyectos (inicio, desarrollo y finalización)
  • Las reuniones.
  • Los conflictos.
  • La adaptación al cambio.
  • Delegar
  • La rutina en tareas.
  • Los detalles y errores.
  • Individualistas Vs Grupales (de equipo)
  • La competencia.

DURACIÓN DEL CURSO: Tiene una duración de 10 horas. Al finalizar el curso se hace entrega del título con acreditación de asistencia desQbre.

HORARIO: Sábado de 09:00 a 21:00 horas (con descanso para comer).

LUGAR: Madrid (Atocha) Paseo de Reina Cristina 11, 1D.

PRECIO: 40 euros

RESERVAS:

  • Para realizar la reserva, se hace un ingreso de 10 euros en la cuenta de Triodos Bank 1491-0001-21-1034783017 a nombre de “desQbre”. En concepto ponemos: tu nombre + ENEA LAB – 2014.
  • Envíanos un email confirmando tu asistencia, junto con un número de teléfono de contacto a: info@desqbre.com
  • El resto del importe, se abona en efectivo al inicio del curso. Reserva por riguroso orden de inscripción.

Te recomendamos echar un vistazo la web dedicada exclusivamente al “Eneagrama de la Personalidad”. En ella podrás ver una breve descripción de los 9 tipos de personalidad (eneatipos), beneficios e historia del Eneagrama, artículos relacionados, etc. www.eneagramadelapersonalidad. com En facebook: “Eneagrama España”.

 

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Esperamos que sea de tu agrado y que podamos ayudarte a conseguir tus objetivos.

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser humano. En esta página se presenta el proceso de toma de decisiones más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual.
Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

pregunta
Introducción
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

Modelo de toma de decisiones
En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997): La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

La orientación al problema
La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

Ver los problemas como retos. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. Creer que son insolubles. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

Hacer planes supone:
1. Realizar un modelo de la situación actual
Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004).
Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).
Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas.
El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución.

2. Generar conductas alternativas posibles
Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles.
La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.
Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso.
Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada, con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación.
Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación.
Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si…?”.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado
Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.
Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista.
Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo
Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero…”

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

7. Evaluar los resultados obtenidos
Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.
Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”…
Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.
La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

Resumen del proceso de toma de decisiones
Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).
Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas.
La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de artículo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones.
Nezu (2004) define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

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Autor y fuente: José Antonio García Higuera – forumpsicologos