Cursos – FORMACIÓN CONTINUADA en “ENEAGRAMA de la PERSONALIDAD” en MADRID (Atocha y Majadahonda)

FORMACIÓN CONTINUADA en “ENEAGRAMA de la PERSONALIDAD” en MADRID

Comenzamos con el NIVEL I en NOVIEMBRE – Martes y jueves.

eneagrama

En los cursos teóricos-prácticos de Eneagrama podrás aprender los 9 estilos de personalidad, mostrándonos las conductas y hábitos repetitivos que nos impiden crecer en nuestra vida personal y profesional.

Son nueve estilos de personalidad, nueve formas de ver la vida, nueve  paquetes de valores diferentes, nueve  estilos de comunicación diferentes, nueve modos de resolver los problemas, nueve formas de motivarse, pensar, sentir y reaccionar diferentes.

Si conocemos los diferentes estilos podremos hablar el mismo idioma.

Saca la mejor versión de ti mismo y supérate

Aumenta y potencia tus habilidades con esta herramienta

 

(Pulsa para leer los testimonios / opiniones sobre nuestros cursos)

desQbre los eneatipos

DURACIÓN del curso: (Nivel I) 11 días – 2 horas al día. (22 horas)

PLAZAS: Limitadas (15)

RESERVA DE PLAZA: info@desqbre.com

Con dos OPCIONES a elegir:

  • En Majadahonda (Madrid) todos los MARTES de 20:00 a 22:00

Curso del NIVEL I: Inicio 4 de noviembre 2014 – Final 10 de febrero 2015 (Hay martes que no se imparte curso por festividad o puente)

Días con curso (martes): Noviembre: 4, 11, 18, 25. Diciembre: 2 y 16. Enero: 13, 20 y 27. Febrero: 3 y 10

Dirección: Av. de España 31. 28220 Majadahonda Telef: 916.397.999. Email: info@desqbre.com

  • En Madrid (Atocha) todos los JUEVES de 20:00 a 22:00

Curso del NIVEL I: Inicio 6 de noviembre 2014 – Final 12 de febrero 2015 (Hay jueves que no se imparte curso por festividad o puente)

Días con curso (jueves): Noviembre: 6, 13, 20, 27. Diciembre: 4 y 18. Enero: 16, 23 y 30. Febrero: 5 y 12

Dirección: Pº Reina Cristina 11, 1D. 28014 Madrid (Atocha) Telef: 915.519.757. Email: info@desqbre.com

 

MATERIAL que se entrega al alumno:

  • Manual: Entrega de toda la información teórica, fraccionada por días, de todo lo impartido en el curso. (No es necesario tomar notas teóricas, así podemos prestar más atención)
  • Ejercicios: Al finalizar el curso se hace entrega de ejercicios específicos para cada eneatipo, con el fin de continuar el conocimiento del “Eneagrama de la personalidad” y de uno mismo.
  • Diploma: Entrega de diploma desQbre acreditando la asistencia al curso (si se asisten los 11 días)

 

VIDEOS: en el transcurso del curso se proyectarán videos ilustrativos a modo de ejemplo de cada eneatipo para poder comprender mejor cada estilo de personalidad (con mucho humor).

 

PRECIO del curso por día: 20€ (10 €/hora, incluido manual, fraccionado, con toda la información teórica)

 

TEMARIO – Nivel I:

Día 1 – Historia y Leyes del “Eneagrama de la personalidad”. La Personalidad o Ego frente a la Esencia.

Breve introducción a la historia y leyes que rigen esta herramienta. Qué significa el concepto de personalidad, esencia, fijación y pasión dominante.

Día 2 – Triadas del “Eneagrama de la personalidad”

La triada instintiva, emocional y mental, Qué estilos de personalidad rigen las triadas y qué busca cada uno.

Día 3 – Estilo de personalidad: Eneatipo Uno.

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Uno hay en todos nosotros.

Día 4 – Estilo de personalidad: Eneatipo Dos

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Dos hay en nosotros.

Día 5 – Estilo de personalidad: Eneatipo Tres

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Tres hay en nosotros.

Día 6 – Estilo de personalidad: Eneatipo Cuatro

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Cuatro hay en nosotros.

Día 7 – Estilo de personalidad: Eneatipo Cinco

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Cinco hay en nosotros.

Día 8 – Estilo de personalidad: Eneatipo Seis

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Seis hay en nosotros.

Día 9 – Estilo de personalidad: Eneatipo Siete

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Siete hay en nosotros.

Día 10 – Estilo de personalidad: Eneatipo Ocho

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Ocho hay en nosotros.

Día 11 – Estilo de personalidad: Eneatipo Nueve

Miedo y deseo básico. Mensaje del superyó. Pasión dominante. Fijación. Motivaciones clave. Características generales. Niveles de salud. Decálogo de sanación. Películas, series, libros y personajes históricos con este eneatipo. Qué eneatipo Nueve hay en nosotros.

 

EL ENEAGRAMA de la personalidad da respuesta a preguntas como estas:

  • ¿Quién soy yo en realidad?
  • ¿Qué me impulsa a actuar de esta determinada manera?
  • ¿Cuáles son los condicionantes de los que no me doy cuenta?
  • ¿Qué es lo que hace que siempre me acabe ocurriendo lo mismo, que tropiece con la misma piedra?
  • ¿Puedo modificar en algo mi forma de pensar, sentir y actuar para ser más feliz? ¿Cómo?
  • ¿Cómo relacionarse con los demás y con tu entorno de una forma más satisfactoria?

 

Descubre tu tipo. Tus verdaderos puntos fuertes, tus puntos débiles, puntos ciegos y lo más importante: COMO MEJORARLOS

¿PARA QUÉ SIRVE?

  • Te enseña a conocer tus habilidades y limitaciones reales.
  • Te ayuda a mejorar las relaciones con tus seres queridos y con la gente que te rodea. Cuando finalices el curso podrás entenderles desde su personalidad y no solamente desde tu punto de vista.
  • Te ayudará a responder preguntas como:
    • ¿Qué es lo que estoy buscando?
    • ¿Por qué siempre tropiezo en las la misma piedra?
    • ¿Qué me mueve internamente a actuar de esta determinada manera?
    • ¿Cuáles son los condicionantes de los que no me doy cuenta?
    • ¿Cuáles son mis miedos, bloqueos, inquietudes, talentos y cualidades?
    • ¿Puedo modificar en algo mi forma de pensar, sentir y actuar para ser más feliz?
  • Te muestra cómo sólo percibes una parte de la realidad y aprender a conocer cómo la ven los otros.

 

Mejora el presente y futuro de la vida personal, familiar y laboral.

  • Descubrirás un sistema de personalidad en auge que cambiará tu vida. Quién soy y quién creo ser, identificar cuál es la fuente de los miedos y cómo hacerles frente, vulnerabilidades, necesidades… para comenzar un proceso gradual de cambio y de conciencia que les conducirá hacia la responsabilidad, libertad y la felicidad. AUMENTA TU CALIDAD DE VIDA.
  • Aprenderás a identificar el tipo de personalidad de los que te rodean (hijos, compañeros, amigos, familiares) para poder ayudarles y entenderles mejor. MEJORA TUS RELACIONES HUMANAS.

PROLONGA la FORMACIÓN CONTINUADA con el NIVEL II en MARZO 2015

“ENEAGRAMA de la PERSONALIDAD”

Curso – “Eneagrama de la personalidad en el entorno laboral” – desQbre Madrid

  • El 5  de abril  impartimos en Madrid (Atocha) el curso de “ENEAGRAMA de la personalidad en el entorno LABORAL” –Utiliza el “Eneagrama de la personalidad” para conocerte mejor a ti mismo, a los miembros de tu equipo y a tus socios; de ese modo, aumentar la calidad y efectividad de tu trabajo/equipo y sus relaciones. (Pulsar para ver) (inscripción abierta – reserva tu plaza)
  • El 26 de abril  impartimos en Madrid (Atocha)  el curso de “ENEAGRAMA de la personalidad en el entorno LABORAL” –Utiliza el “Eneagrama de la personalidad” para conocerte mejor a ti mismo, a los miembros de tu equipo y a tus socios; de ese modo, aumentar la calidad y efectividad de tu trabajo/equipo y sus relaciones. (Pulsar para ver) (inscripción abierta- reserva tu plaza)

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¿Qué es ENEAGRAMA de la PERSONALIDAD?

El ENEAGRAMA de la personalidad es un sistema de autodescubrimiento que se originó hace más de dos mil años. Con el tiempo se fue perfeccionando y combinando con corrientes de disciplinas como la psiquiatría y psicología. Hoy en día está al alcance de todos y su impacto se está extendiendo desde la psicoterapia y el crecimiento personal, colegios, universidades, hasta los departamentos de ventas, formación, recursos humanos… de las más prestigiosas empresas y corporaciones. CIA, Microsoft, IBM, Google, Sony, Disney, Time Warner, Procter & Gamble, L’Oreal, General Electric, Deutch Bank, Pfizer, Pizza Hut, Hotel Ritz… entre otros.

Las primeras universidades y escuelas de negocios en impartir el “Eneagrama de la personalidad” fueron, Stanford Business School, Harvard Business School, Berkeley University, London University y Loyola University (en España, la Universidad Autónoma de Madrid). Hoy ya se imparte en multitud de universidades y escuelas.

OBJETIVOS:

Utilizar el “Eneagrama de la personalidad” para conocerse a sí mismos, a los miembros de su equipo y a sus socios; de ese modo, aumentar la calidad de su trabajo/equipo y sus relaciones.

Potenciando:

  • Las competencias innatas a cada estilo de personalidad: entendiendo por competencia un potencial de conductas (comportamientos) adaptadas a una situación (contexto) y a unas necesidades de rendimiento y resultados.
  • Motivación: qué le motiva a cada uno de los nueve estilos de personalidad.
  • Liderazgo: los paradigmas de cada estilo y su modo de liderar, los obstáculos de cada uno.
  • Toma de decisiones: Cómo tomar decisiones más rápidas y eficaces. Qué le ayuda a cada uno a tomarlas.
  • Equipos: etapas en el desarrollo de los equipos, roles, interrelación, disminuir malentendidos individuales para crear equipos de trabajo más sanos, comprometidos y efectivos.
  • Comunicación Eficaz: cómo se comunica cada estilo, qué quiero mejorar, cuáles son los filtros en la escucha.
  • Gestión de conflictos: qué le molesta a cada estilo, cómo reacciona cada uno de los estilos de personalidad a las presiones, problemas, normas, limitaciones, etc.
  • Ambiente de trabajo: generar ambientes o entornos de trabajo en los que les resulte más óptimo trabajar a cada estilo, aumentando así el rendimiento.
  • Inteligencia Emocional: dotar a las personas del conocimiento necesario para que puedan ser competentes en la gestión emocional de sí mismas y del entorno.

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CONTENIDO:

Podremos comprobar los puntos fuertes y débiles de cada estilo de personalidad en el entorno de trabajo, y qué competencias laborales clave dominan mejor.

Veremos sobre cada tipo de personalidad:

  • Cómo trabaja.
  • Estilo de comunicación
  • Estilo de liderazgo.
  • Entornos de trabajo favorables y desfavorables.
  • Qué influye en la toma de decisiones.
  • Cómo reforzar y motivar a cada estilo de personalidad.
  • Ejemplos prácticos empresariales (de cada uno).

Profundizaremos en cada tipo de personalidad para analizar su comportamiento en temas como:

  • Etapas en los proyectos (inicio, desarrollo y finalización)
  • Las reuniones.
  • Los conflictos.
  • La adaptación al cambio.
  • Delegar
  • La rutina en tareas.
  • Los detalles y errores.
  • Individualistas Vs Grupales (de equipo)
  • La competencia.

DURACIÓN DEL CURSO: Tiene una duración de 10 horas. Al finalizar el curso se hace entrega del título con acreditación de asistencia desQbre.

HORARIO: Sábado de 09:00 a 21:00 horas (con descanso para comer).

LUGAR: Madrid (Atocha) Paseo de Reina Cristina 11, 1D.

PRECIO: 40 euros

RESERVAS:

  • Para realizar la reserva, se hace un ingreso de 10 euros en la cuenta de Triodos Bank 1491-0001-21-1034783017 a nombre de “desQbre”. En concepto ponemos: tu nombre + ENEA LAB – 2014.
  • Envíanos un email confirmando tu asistencia, junto con un número de teléfono de contacto a: info@desqbre.com
  • El resto del importe, se abona en efectivo al inicio del curso. Reserva por riguroso orden de inscripción.

Te recomendamos echar un vistazo la web dedicada exclusivamente al “Eneagrama de la Personalidad”. En ella podrás ver una breve descripción de los 9 tipos de personalidad (eneatipos), beneficios e historia del Eneagrama, artículos relacionados, etc. www.eneagramadelapersonalidad. com En facebook: “Eneagrama España”.

 

testimonios

 

desQbre

Esperamos que sea de tu agrado y que podamos ayudarte a conseguir tus objetivos.

Nuevos proyectos gracias a todos vosotros ;)

Queridos amigos, gracias a vosotros no paramos de crecer y de emprender nuevos proyectos de formación en Inteligencia Emocional, Eneagrama de la Personalidad, cohesión de equipos, gestión de grupos, motivación y liderazgo. Algunos de estos proyectos son:

 

  • GM Formación (ver) Formación a equipos de Gerencia del grupo Capio idcSalud:
      • Hospital REY JUAN CARLOS, Móstoles. Madrid. (ver)
      • Hospital SUR, Alcorcón. Madrid. (ver)
      • Hospital CIUDAD REAL. Ciudad Real. (ver)
      • Residencia DULCINEA. Alcázar de San Juan. Ciudad        Real.  (ver)
      • Clínica CLIDEBA. Badajoz. (ver)
      • Hospital VIRGEN DE GUADALUPE. Cáceres. (ver)

 

  • Grupo Norte – Forsel Consulting (ver) : Dirección General de Función Pública Consejería de Presidencia, Justicia y Portavocia del Gobierno”. Plan de Formación para Empleados Públicos de la Comunidad de Madrid. (ver)

 

  • La AkademiaProyecto educativo vinculado al Desarrollo Personal y Liderazgo para jóvenes entre 16 y 22 años – (director: Borja Vilaseca) – (presentación) (web)

 

  • Posibles proyectos: con el Club Rotary (ver) – Rotary es una organización internacional integrada por líderes empresariales y profesionales que brinda servicios humanitarios, alienta la práctica de elevadas normas de ética en todas las ocupaciones y contribuye al desarrollo de la buena voluntad y la paz en todo el mundo. Un millón y medio de rotarios, aproximadamente, integran los más de 31.000 clubes rotarios que funcionan en 166 países

Algunos rotarios famosos son: 

  1. Neil Armstrong, astronauta y primer hombre en llegar a la luna.
  2. Sir Winston Churchill, Primer ministro británico
  3. Walt Disney, creador de cine de animación
  4. Thomas A. Edison, inventor
  5. John F. Kennedy, Presidente Estados Unidos
  6. Príncipe Philip, Duque de Edinburgo
  7. Príncipe Rainiero III of Monaco
  8. Margaret Thatcher, Primer Ministro británico
  9. Claude Vuitton, owner, Vuitton luggage enterprise
  10. Orville Wright, pionero de la aviación

 

Amamos lo que hacemos y disfrutamos de ello.

Sin vosotros, todo esto no sería posible. Muchas gracias a todos 😉

 

“Y aquellos que no oían la música, pensaron que aquellos a los que se veía bailar, estaban locos.” – Nietzsche

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Identifican las redes de neuronas en el cerebro que se rompen en la enfermedad psicológica

13876623-brain-neurons-concepts-as-human-brain-medical-symbol-represented-by-geometric-windows-close-up-of-neEl estudio de las redes de conexiones en el cerebro de las personas afectadas por esquizofrenia, enfermedad bipolar o depresión ha permitido a Peter Williamson, de la Universidad de Western, en Ontario (Canadá), obtener una mejor comprensión de las bases biológicas de estas enfermedades.

   Junto a sus colegas, este científico ha demostrado que las diferentes redes que se encuentran específicamente en los seres humanos se interrumpen en las diferentes enfermedades psiquiátricas.

   Anteriormente, los investigadores habían intentado utilizar métodos genéticos para ayudar a explicar las bases biológicas de las enfermedades neuropsiquiátricas, pero la genética sólo puede explicar un pequeño porcentaje de los casos. Hoy en día los científicos han comenzado a utilizar nuevas técnicas de imagen para estudiar las conexiones en el cerebro de los pacientes que viven y este enfoque revela diferencias importantes entre los pacientes que sufren de esquizofrenia, trastorno bipolar y depresión, y las personas no afectadas por estos trastornos.

   La esquizofrenia y el trastorno bipolar son enfermedades exclusivamente humanas, ya que, aunque existen algunos modelos animales de estas enfermedades, los animales no pueden experimentar estas enfermedades como los humanos, ya que carecen de las capacidades lingüísticas y la capacidad para representar los sentimientos e ideas propios y los de los demás.

   Estas capacidades específicamente humanas están codificadas en redes neuronales específicamente humanas, como una red de codificación emocional, que se interrumpe en los trastornos del estado de ánimo, como depresión y trastorno bipolar, y la red de esfuerzo dirigido que falla en la esquizofrenia.

   “No es probable que entendamos las muy complejas interacciones entre los cientos de genes y eventos ambientales que subyacen a los trastornos neuropsiquiátricos en nuestras vidas. El desafío de nuestro tiempo es encontrar las vías finales comunes de estos trastornos”, afirma el principal investigador de este estudio, cuyos resultados se presentaron en la Reunión Neuroscience 2013, la reunión anual de la Asociación Canadiense de Neurociencias.

Fuente: EUROPA PRESS – europapress.es

Calendario de CURSOS y TALLERES

Para más información ponte en contacto con nosotros en info@desqbre.com

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¿Qué es la Compasión? Su utilidad y función emocional

Sección “Piel Adentro” Radio 5, en colaboración con desQbre

desQbre “Qué es la COMPASIÓN”

Su utilidad y función emocional

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¿Qué es la Ansiedad? Su utilidad y función emocional.

Sección “Piel Adentro” Radio 5, en colaboración con desQbre

desQbre “Qué es la ANSIEDAD”

Su utilidad y función emocional

 

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Análisis de la personalidad de los personajes de MODERN FAMILY – desQbre el Eneagrama

342Once personajes de la serie Modern Family nos enseñan su estilo de personalidad para presentarnos el ENEAGRAMA

desQbre el estilo de personalidad que tiene cada uno (pulsar para ver):

Claire Dunphy

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Phil Dunphy

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Haley Gwendolyn Dunphy

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Alex Dunphy

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Luke Dunphy

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Jay Francis Pritchett

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Gloria Pritchett

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Manny Delgado

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DeDe Pritchett

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Mitchell Pritchett

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Cameron Scott Tucker

Cam

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desQbre los eneatipos

Autor: desQbre – Jesús Seijas Queral

www.desqbre.wordpress.com / www.aprendeeneagrama.wordpress.com

La Personalidad de Sara Montiel – El Eneatipo 2 el ayudador, el seductor del Eneagrama

María Antonia Abad Fernández, artísticamente Sara Montiel (Ciudad Real, 10 de marzo de 1928 – Madrid, 8 de abril de 2013), fue una actriz de cine y cantante española.

Sara Montiel

El “Último Cuplé” marcó un hito en el cine español por su recaudación, un récord que mantuvo durante años, e hizo de Sara Montiel una de las artistas más taquilleras del mundo. Después firmó un contrato multimillonario para realizar películas de producciones europeas (hispano-francesas-italianas) que la convirtieron en la actriz de habla hispana mejor pagada de la década.

Al “Último Cuplé” le siguieron varias producciones de éxito con importantes galanes europeos, como La Violetera (con Raf Vallone) y Carmen la de Ronda (con Maurice Ronet). Estas películas redoblaban su atractivo gracias a números musicales donde Sara cantaba con su peculiar estilo y luciendo exuberantes vestidos que tentaban a la censura.

En una España gris y necesitada de fantasía bajo la censura de la dictadura franquista y las limitaciones económicas, Sara Montiel fue la cara más barroca y atrevida del espectáculo, gracias a sus papeles melodramáticos y a su sensual manera de cantar y vestir. Actriz de gran éxito comercial, mayormente en las décadas de 1950 y 1960, tiene numerosos discos (con canciones como ‘Fumando espero’ y ‘Bésame mucho’), ha protagonizado o participado en unas 60 películas, varias de las cuales alcanzaron enormes recaudaciones. Estuvo casada con el director de cine Anthony Mann, y fue la primera española en triunfar en Hollywood, donde trabajó con varias de las máximas estrellas de la época, como Gary Cooper, Burt Lancaster, Joan Fontaine, Mario Lanza, Vincent Price, Charles Bronson. Ernest Hemingway le enseñó a fumar puros.

Según la periodista Nativel Preciado Presumía de haber conquistado a medio Hollywood. No era buena actriz, pero era una belleza de mujer. Era muy divertida, aunque algo conflictiva con el resto de compañeras”. La periodista ha señalado que Sara Montiel tenía una personalidad arrolladora.

Según el Eneagrama el estilo de personalidad de Sara Montiel es el Eneatipo 2 (Subtipo Sexual):

sara-montiel-en-su-juventudSe mueve zambullido en un ansia constante por intimar con otras persona, tanto afectiva como físicamente. Goza conquistando a la persona que le atrae, sobre todo si supone un desafío. Si no le demuestran que les gustan, les “pone” más. Siente atracción tenaz ante la pareja “difícil de atrapar”. La conquista es la señal de la aprobación, y es como un desafío, “si lo consigo, valgo”. Las mujeres dos sexual necesitan que los hombres las deseen. Las encanta ser necesitadas y deseadas, aunque esta seducción puede ser invasora para el otro, y se puede convertir en pegajosa y salvaje.

Se arriesgan bastante sexualmente, y quieren agradar. Su estrategia es entrar en tus conversaciones, interesarse por tu vida, y cuando ha conseguido hacerlo, ofrece sexo a cambio de amor. Si se sienten deseadas y amadas, se quedan.

Desea ser el mejor amigo de una persona. Es el mejor amigo de sus amigos, y el confidente más íntimo. Le encanta pasar momentos a solas con otro, compartir secretos y decirle que es especial. Sabe contactar y detectar muy bien las necesidades de la gente. Es capaz de adaptarse a los gustos del otro con tal de sentirse excepcional dentro de esa relación.

Es el más salvaje, el que más quiere dominar, y por tanto, el que más se acerca al ocho (del Eneagrama). Agrede para derribar lo que impide una relación con el otro (obstáculos, pareja, etc.) para conseguir a la persona elegida.

Es el más seductor, seduce prestado una atención aparentemente exquisita. Se presenta ante el otro como un buen hombro a quien acudir y le incita a que se muestre hablando de sus problemas, y si el otro no lo hace se ofende muy explícitamente, le dirá algo que signifique “con todo el amor que tengo para darte…”. Erotiza el contacto a veces de manera extrema aunque ni se dé cuenta y cree que es el otro el que tiene profundos deseos hacia ella. La actuación sexual está al servicio de agradar al otro y mantener la seducción. Debido a su inseguridad frente al deseo seduce o fuerza al otro en la relación, ya que no pueden aguantar el “no”.

Es muy exigente con la pareja y las personas que quiere, y no acepta un “no” por respuesta, mucho menos el rechazo, las malas reacciones ni las críticas.

Cuando entran en crisis se obsesionan con la persona que desean. Se vuelven muy posesivos, iracundos, celosos y se dicen a sí mismos “no puede ser que rechacen mis proposiciones”. No mezclan los amigos de varios lugares. Por ejemplo, Casanova y Cleopatra.

Hay muchos personajes históricos con este estilo de personalidad, algunos de ellos son Elvis Presley, Madonna, Bill Cosby,  Eva Perón  o Teresa de Calcuta, y otros tantos de ficción, entre ellos tenemos a  Wendy (Peter Pan), Scarlett O’hara (Lo que el Viento se llevó), y Lois Griffin (Padre de Familia).

 

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Autor: desQbre / Jesús Seijas Queral

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Personalidad de Margaret Thatcher – La dama de Hierro – El Eneatipo 1 el perfeccionista, el reformador del Eneagrama

Lady Margaret Hilda Thatcher, La Dama de Hierro, (13 de octubre de 1925 – 8 de abril de 2013), la única mujer que llegó al puesto de primera ministra en el Reino Unido y se enfrentó a Argentina en la guerra de las Malvinas en 1982, estuvo en el poder entre 1979 y 1990.

margaret-thatcherSu llegada al poder supuso una completa transformación del Reino Unido al apoyar la privatización de industrias estatales y el transporte público (trenes y autobuses); la reforma de los sindicatos, a los que prácticamente despojó de poder, la reducción de los impuestos y del gasto público y la flexibilidad laboral.

Ejerció inicialmente como química y luego como abogada. En las elecciones generales de 1959 Thatcher se convirtió en miembro del Parlamento (MP) por Finchley, desde donde juzgó duramente la política fiscal del gobierno laborista. Edward Heath la nombró ministra de Educación y Ciencia en 1970. En 1975 venció a Heath en las elecciones del Partido Conservador y pasó a ocupar la presidencia del partido, llegando a ser la líder de la oposición y la primera mujer en dirigir uno de los principales partidos políticos en el Reino Unido. Después de triunfar con su partido en las elecciones generales de 1979, Thatcher se convirtió en la primera ministra del Reino Unido.

Thatcher introdujo una serie de iniciativas políticas y económicas para revertir lo que percibía como un precipitado declive nacional en el Reino Unido. Su filosofía política y su política económica hicieron hincapié en la desregularización (especialmente del sector financiero), la flexibilización en el mercado laboral, la privatización de empresas públicas y la reducción del poder de los sindicatos. Durante sus primeros años de gobierno la popularidad de Thatcher disminuyó en medio de la recesión y el alto desempleo, hasta que la recuperación económica y la victoria en la Guerra de Malvinas de 1982 le brindaron un aumento en su popularidad, que se tradujo en la reelección en 1983. Llevó adelante una férrea política exterior caracterizada por su oposición a la formación de la Unión Europea y un completo alineamiento con la política exterior de Estados Unidos. Sin embargo, firmó el Acta Única Europea, que establecía formalmente el mercado único y una cooperación más estrecha en Europa.

Thatcher fue reelegida para un tercer mandato en 1987, pero su impuesto a la comunidad (conocido popularmente como poll tax) fue muy impopular y otros miembros de su gabinete no compartían sus puntos de vista sobre la Comunidad Europea. Así, en noviembre de 1990 renunció al cargo de primera ministra y líder del partido, después de que Michael Heseltine desafiara su puesto como cabeza del partido para luego ser sucedida por John Major como primer ministro. Obtuvo el título nobiliario de Baronesa Thatcher de Kesteven, en el condado de Lincolnshire, que le otorga el derecho vitalicio y no hereditario de ser miembro de la Cámara de los Lores.

El estilo de  personalidad de Margaret Thatcher es el eneatipo 1, el perfeccionista, el reformador del Eneagrama:

Margaret_Thatcher_cropped1Miedo básico: ser “malo”, defectuoso, perverso, corrupto Deseo básico: ser “bueno”, equilibrado, íntegro

Motivaciones clave. Desean hacer lo correcto, esforzarse y mejorar todas las cosas, ser constantes con sus ideales, justificarse a sí mismos, estar más allá de las críticas para no ser condenados por nadie.

Sanos. Los tipo Uno sanos son escrupulosos y poseen un profundo sentido del bien y del mal así como valores morales muy sólidos. Son racionales, razonables, autodisciplinados y moderados. Éticos en extremo: la verdad y la justicia son valores fundamentales. La integridad y la rectitud los convierten en sobresalientes maestros morales. En su mejor estado: se vuelven extraordinariamente sabios y juiciosos. Al aceptar las cosas como son, adquieren un sentido increíble de la realidad y saben qué hacer en cada situación. Humanos, inspiradores y tolerantes: la verdad será escuchada.

Promedio. Los tipo Uno promedio no están satisfechos con la realidad y empiezan a sentir que ellos deben mejorar las cosas a su alrededor; son defensores, críticos e idealistas. Buscan razones a todo y explican a los demás cómo deben ser las cosas. Tienen miedo de cometer errores; todo debe ser consecuente con sus ideales. Son ordenados, pulcros, metódicos, bien organizados, lógicos, detallistas, aunque muy rígidos. Con frecuencia tienden a trabajar compulsivamente. Son muy puntuales, pedantes y un tanto fastidiosos. Llegan a ser muy críticos de sí mismos y de los demás; son melindrosos, perfeccionistas y juzgan todo. Siempre tienen una opinión acerca de todo; corrigen y fastidian a los demás para que hagan lo que, según ellos, es “lo correcto.” Son impacientes y nunca están satisfechos con nada a menos que se hagan las cosas como ellos las ordenen. Generan juicios morales todo el tiempo; se enojan con indignación, son regañones y represores.

Malsanos. Pueden llegar a ser muy dogmáticos, moralistas, intolerantes e inflexibles. Empiezan a ver las cosas con base en absolutos: ellos tienen la verdad; todos los demás están equivocados.

Pueden llegar a ser muy severos en sus juicios al mismo tiempo que racionalizan todos sus actos. Se vuelven obsesivos con las imperfecciones y los errores de los demás; sin embargo, pueden caer en contradicciones al hacer lo contrario de lo que predican. Condenan a los demás y pueden ser crueles y punitivos para deshacerse de los que ellos consideran “malhechores.” Llegan a caer en depresiones severas, crisis nerviosas y existe la posibilidad de intento de suicidio.

Hay muchos personajes con este estilo de personalidad, algunos de ellos son Juana de Arco, Mercedes Milá, Jodie Foster  o Mahatma Gandhi, y otros tantos de ficción, entre ellos tenemos a la Srta. Rottenmeyer, Yoda (Star Wars),  y Mary Poppins.

 

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Autor: desQbre / Jesús Seijas Queral

www.desqbre.wordpress.com / www.aprendeeneagrama.wordpress.com

Análisis de la Personalidad de NELSON MANDELA – Psicología

mandelaPolítico sudafricano nacido en 1918. Renunciando a su derecho hereditario a ser jefe de una tribu xosa, Nelson Mandela se hizo abogado en 1942. En 1944 ingresó en el Congreso Nacional Africano (ANC), un movimiento de lucha contra la opresión de los negros sudafricanos. Mandela fue uno de los líderes de la Liga de la Juventud del Congreso, que llegaría a constituir el grupo dominante del ANC; su ideología era un socialismo africano: nacionalista, antirracista y antiimperialista.

En 1952 Mandela pasó a presidir el ANC del Transvaal. La represión produjo 8.000 detenciones, incluyendo la de Mandela, que fue confinado en Johannesburgo. Allí estableció el primer bufete de abogados negros de Sudáfrica.

En 1955, cumplidas sus condenas, reapareció en público, promoviendo la aprobación de una Carta de la Libertad, en la que se plasmaba la aspiración de un Estado multirracial, igualitario y democrático, una reforma agraria y una política de justicia social en el reparto de la riqueza.

El endurecimiento del régimen racista llegó a su culminación en 1956, con el plan del gobierno de crear siete reservas o bantustanes, territorios marginales supuestamente independientes, en los que confinar a la mayoría negra. El ANC respondió con manifestaciones y boicoteos, que condujeron a la detención de la mayor parte de sus dirigentes; Mandela fue acusado de alta traición, juzgado y liberado por falta de pruebas en 1961.

Durante el largo juicio tuvo lugar la matanza de Sharpeville, en la que la policía abrió fuego contra una multitud desarmada que protestaba contra las leyes racistas, matando a 69 manifestantes (1960).

En 1962 viajó por diversos países africanos recaudando fondos, recibiendo instrucción militar y haciendo propaganda de la causa sudafricana. A su regreso fue detenido y condenado a cadena perpetua en 1964. Ese mismo año fue nombrado presidente del ANC.

Prisionero durante 27 años en penosas condiciones, el gobierno de Sudáfrica rechazó todas las peticiones de que fuera puesto en libertad. Nelson Mandela se convirtió en un símbolo de la lucha contra el apartheid dentro y fuera del país, una figura legendaria que representaba la falta de libertad de todos los negros sudafricanos.

En 1984 el gobierno intentó acabar con tan incómodo mito, ofreciéndole la libertad si aceptaba establecerse en uno de los bantustanes a los que el régimen había concedido una ficción de independencia; Mandela rechazó el ofrecimiento.

Mandela fue liberado en 1990 y se le concedió el Premio Nobel de la Paz en 1993.

Las elecciones de 1994 convirtieron a Mandela en el primer presidente negro de Sudáfrica; desde ese cargo puso en marcha una política de reconciliación nacional.

ESTILO DE PERSONALIDAD: NUEVE, subtipo Social del ENEAGRAMA

nelson-mandelaMiedo básico: de pérdida y separación

Deseo básico: mantener la estabilidad interior y la paz mental

Motivaciones clave. Desean crear armonía a su alrededor, evitar conflictos y tensiones, mantener las cosas como son, resistirse a cualquier cosa que los pueda molestar o incomodar.

Las personas que tienen este estilo de personalidad se caracterizan por:

Su mayor deseo es ser aceptado. Sienten amor por las grandes cosas. Tienen un alto sentido de la patria, familia, grupo amigos, amor a la tierra. Su mayor sufrimiento es que en un grupo no le acepte. Pueden llegar a aguantar todo poniéndose una piel de elegante y tragándose todo.

Su madurez sería aceptar la soledad. Les atraen mucho los líderes, los que hacen algo por el grupo.

Están encantados cuando pueden unirse a los demás. Les gusta mucho participar, pero tampoco les gusta que se espere mucho de ellos. Tienen mucha energía y son muy activos, pero con cosas conocidas. No les importa trabajar para los otros pero necesitan saber que los otros los necesitan a ellos.

Satisfacen las expectativas de su grupo y les angustia perder su identidad.

Oculta sus intereses bajo un disfraz emocional, como si a él no le pasará nada.

Muy interesado en unir a las personas y que la paz perdure. Le gusta relacionarse, participar en lo que haga el grupo. Cuando cree que se espera demasiado de él acaba resistiéndose y aunque se le ve presente físicamente es capaz de mantenerse separado emocional y mentalmente lo que refuerza su sensación de estar excluido.

La dificultad de integración se relaciona con la angustia por la idea de perder su identidad. De ser absorbido por el grupo. La inseguridad respecto a su valía más el deseo de agradar y encajar le hace difícil decir no. Con lo que acaba resistiéndose de forma pasiva/agresiva. Es de hábitos y estructuras conocidas y no le gusta modificar sus rutinas.

Hay muchos personajes históricos con este estilo de personalidad, algunos de ellos son el Dalai Lama, Ringo Starr, George Lucas,  Nelson Mandela, Gerald Ford o Mariano Rajoy,  y otros tantos de ficción, entre ellos tenemos a Sancho Panza, Willy (Abeja Maya)Marge Simpson.

 

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Autor: desQbre – Jesús Seijas Queral

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Investigación de Daniel Goleman: Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo

Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos – cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.
 
cropped-aura_color_wallpapers_hd.jpgSi se pregunta a cualquier grupo de profesionales “¿Qué hacen los mejores líderes?”, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta “¿Qué deben hacer los mejores lideres?”, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.
 
Si el “qué”, está claro, el “cómo” no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de “expertos en liderazgo” han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores – sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.
 
Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.
 
A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.
 
Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado – de forma armoniosa y graduado – en función de la situación del negocio.
 
Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.
 
¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?
 
Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.
 
Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.
 
Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción. Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional.
 
La Medición del Impacto de los Estilos
 
Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron.
Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.
 
Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?
 
El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. “Clima” no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización:
 
flexibilidad – el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia;
su sentido de responsabilidad hacia la organización;
el nivel de estándares que se les fijan;
la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa;
la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores;
y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.
 
Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo “Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima”). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros – ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad – encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.
 
Los Estilos en Detalle
 
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro “Los Seis Estilos de Liderazgo”)
 
El Estilo Coercitivo.
 
La empresa informática estaba en crisis – sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.
 
Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de “matar al mensajero” no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja – un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.
 
Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: “para qué voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas”. A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten “dueños” de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud “no voy a ayudar a este cabrón”.
 
El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero – buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose “¿Qué importa todo esto?”
 
Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón – con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial – era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.
 
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.
 
El Estilo Orientativo.
 
Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. “Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana.”
 
Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.
 
Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. “Los clientes quieren facilidades”- dijo. La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea – y nada más – debía impulsar todo que la empresa hacía.
 
Con su gran entusiasmo y su visión clara – los pilares del estilo orientativo – Tom llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.
 
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.
 
El éxito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño – tanto positivo como negativo – está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.
 
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.
 
El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.
 
El Estilo Afiliativo.
 
Si el líder coercitivo obliga a “haz lo que digo”, y el orientativo pide “ven conmigo”, el líder afiliativo dice “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas – quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.
 
En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida o copa – uno a uno -, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos.
 
Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clásico ejemplo de líder afiliativo. Durante la final del World Series del 1999, Torre cuidó con mimo las mentes de sus jugadores mientras aguantaban la presión de los últimos partidos. A lo largo de la temporada, tomó un especial interés en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre había fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la fiesta después del último partido, Torre buscó especialmente a Paul O’Neill. Aunque O’Neill había recibido la noticia de la muerte de su padre la misma mañana, O’Neill decidió jugar en este partido clave – y al finalizar rompió a llorar. Torre tomó un momento para reconocer el esfuerzo personal que había realizado O’Neill, llamándole un “guerrero”. Torre también se aprovechó del momento de la celebración de la victoria para reconocer específicamente a dos jugadores cuyo regreso al equipo al año siguiente estaba amenazado por problemas con sus contratos. Al hacer eso, mandó un mensaje claro al equipo y al dueño del club significando lo mucho que él valoraba a estos jugadores – demasiado como para perderlos.
 
A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo puede también atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El año que el hermano de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazón, él compartió sus preocupaciones con sus jugadores. También habló sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su cáncer de próstata.
 
El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear más confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio fue contratado para remplazar a otro líder del equipo que se había mostrado poco escrupuloso. El líder anterior se había apropiado del éxito del trabajo de los miembros de su equipo y había intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva directora logró remediar la situación dejando ver sus emociones, creando una imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros. Algunos meses después, su liderazgo había creado una nueva sensación de compromiso y energía.
 
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, como Torre, utilizan este estilo unido al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una visión, fijan estándares y hacen que las personas sepan cómo su trabajo está contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el líder afiliativo, es una combinación potente.
 
El Estilo Participativo.
 
La Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad. Uno de los colegios – el único colegio privado de un barrio pobre – había estado perdiendo dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerla abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo más que simplemente cerrar las puertas. Convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera – era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más “empresarial” de la institución. Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando.
 
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.
 
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones.
 
Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigación que dirigió otro colegio católico. Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo – por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los periódicos locales sacaron editoriales atacando su decisión. Tardó un año en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.
 
La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción – y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.
 
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.
 
¿Cuándo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.
 
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compañía informática estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, él seguía organizando comités para analizar la situación. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó paralizado. El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro “task force” para considerar la situación. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo.
 
El Estilo Imitativo.
 
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su uso. No esperábamos llegar a esta conclusión cuando empezamos nuestra investigación. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.
 
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa “si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo”. El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
 
En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que “han perdido el rumbo” dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.
 
Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su encargo en un tiempo récord.
 
Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empezó a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la “microgestión”: los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso de desarrollo, Sam se vió trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.
 
Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
 
El Estilo Capacitador.
 
Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había comprobado como sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia a un precio de la mitad. Así que Lawrence, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el presidente.
 
¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no solo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James. Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.
 
Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad de que James se desarrollaría en su nuevo rol.
 
Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aun no se había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar su división. Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a James algunas claves para su presentación “no tienes una reunión con el presidente muy a menudo, ” dijo, ” vamos a asegurarnos que le impresionas”. Le aconsejó a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. “Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a pie” y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.
 
¿Por qué Lawrence decidió hacer “coaching con James en vez de reprocharle su conducta”? “James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro prometedor”, nos explicó “y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que se quede en la compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él sea terrible”.
 
Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
 
De los seis estilos, nuestra investigación demostró que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los demás. Muchos líderes nos contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente positivo.
 
Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la capacitación o “coaching” en los resultados de negocio, dado que la capacitación se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. Su razón: requiere llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del “coaching” asegura que las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es “creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti”. No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.
 
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea más efectivo cuando las personas del equipo están “listas”. Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño. También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse.
 
En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el “coaching” o simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en vez de aterrorizar o crear apatía. Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y están intentando hacer de ello una competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos está ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo completamente. Aunque la capacitación no “piensa en resultados”, los consigue.
 
Los Líderes Necesitan Muchos Estilos
 
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos – sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador – tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con más frecuencia de la que esperábamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decían liderar por instinto.
 
Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación utilizando un “checklist”; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeño fijados, está desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto. Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.
 
A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas. A Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división. No había obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último año de hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la división.
 
Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para demostrar que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y cooperación. También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, información exacta acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como primera tarea escuchar a personas clave en la división.
 
Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situación actual. Sin embargo no tenía interés en el diagnóstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel más personal. Para ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y aspiraciones.
 
También asumió el rol de “coach”, intentando identificar la forma en que ella podía ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser “jugador de equipo”, le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percibía que tenía talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compañía, así que llegó a un acuerdo con él para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.
 
Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunión era democrático. Animó a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.
 
Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos: cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las prioridades del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los planes de acción específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.
 
Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó áreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no había actuado y el problema había ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de modo que el problema se resolviera.
 
A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo. Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades. Dijo, “Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y concentración.”
 
¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo quedó patente en el balance: después de solo seis meses, su división superó en 5 millones su objetivos de beneficio para el año.
 
Como Ampliar tu Gama de Estilos
 
Pocos líderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y menos aún saben cuándo y cómo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos presentando nuestra investigación en distintas organizaciones, la respuesta más común ha sido. “Pero, solo tengo dos de los seis!” y, “No puedo utilizar todos estos estilos. No sería humano”.
 
Esta sensación es comprensible y, en algunos casos, el antídoto es sencillo. El líder puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a él le faltan. Vemos por ejemplo un Director de Producción. Tuvo éxito gestionando una red de fábricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo. Estaba constantemente viajando, reuniéndose con los directores de fábricas, ayudándoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como personas. En cuanto a la concreción de la estrategia de la división – extremadamente eficaz, se la encargó a un colaborador cercano experto en tecnologías. Por otra parte delegó en otra colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la transmisión de los estándares de desempeño. También tenía en su equipo una persona imitativa que siempre le acompañaba a sus visitas a las fábricas.
 
Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los líderes amplíen la gama de estilos que utilizan. Por ello, los líderes han de entender primero las competencias de inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que los utilizan.
 
Por ejemplo, un líder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional: empatía, desarrollo de relaciones y comunicación. La empatía – intuir como se sienten las personas en un momento dado – permite al líder afiliativo responder a sus empleados de una forma que encaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relación más rica. El líder afiliativo también demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, un excelente líder afiliativo domina el arte de la comunicación interpersonal, en particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.
 
Así que, si eres un líder imitativo y te gustaría saber utilizar el estilo afiliativo más a menudo, tendrías que mejorar tu grado de empatía y, quizás, tu capacidad de desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un líder orientativo que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus capacidades de colaboración y comunicación. Estos consejos para añadir capacidades parece simplista – “Adelante, cámbiate” – sin embargo el desarrollo de la inteligencia emocional es más que posible con la práctica. (Para más indicaciones sobre como mejorar la inteligencia emocional, ver “Hacer Crecer Tu Inteligencia Emocional”.)
 
Más Ciencia, Menos Arte
 
Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los últimos años, la investigación ha servido a los padres para entender mejor los componentes genéticos, sociológicos y comportamentales que afectan a su “desempeño en el puesto”. Nuestra nueva investigación nueva también puede aportar a los líderes una “foto” más clara sobre las características necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser más importante aun, puede indicarles cómo adquirirlas.
 
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional – utilizando el estilo justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa serán los resultados.
 

 

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Artículo publicado en Harvard Business Review

La química del amor materno

Un niño nace diseñado para enamorar a su madre por una cuestión de  supervivencia. Llega al mundo indefenso y durante un tiempo dependerá de quien  asuma la función de alimentarle, consolarle, estimularle… Suele ser la madre  quien se encarga de esos cuidados durante el aterrizaje del niño en la vida.  Ella no puede dejar de mirarlo, de pensar en él, de querer cuidarlo. Cuando el  bebé empieza a sonreír, se activan en el cerebro de la madre regiones  relacionadas con la recompensa. Así que ella se engancha a las sonrisas y las  monerías de su retoño. Gracias a los avances neurocientíficos se empieza a saber  mejor cómo influye el amor de madre en el cerebro del niño.

Beso padres e hijo(2)Ese vínculo entre una madre y su bebé es un complejo entramado de factores  hormonales, neuronales, psicológicos y sociales. Muchas investigaciones avalan  que el amor maternal no sólo es fundamental para un buen desarrollo cerebral del  niño, sino que también es una excelente inversión para la salud mental del  futuro adulto.

“Al nacer sólo tenemos desarrollado el 25% del tamaño del cerebro”, señala Adolfo Gómez Papí, neonatólogo del hospital Joan XXIII de  Tarragona y profesor de la Universitat Rovira i Virgili. “El 75% restante –continúa– se desarrolla durante los dos o tres primeros años de vida. Aunque  luego el cerebro puede cambiar, las estructuras básicas están formadas a los  tres años. Y cómo se vayan desarrollando dependerá mucho del tipo de  alimentación y de la relación que el hijo establezca con su madre”.

También influyen los genes y que, poco a poco, el niño se abrirá a otras  figuras importantes para su evolución, como su padre. Pero, al principio, casi  todo el horizonte del niño será el amor de su mamá –o de su cuidador principal,  en el caso de que sea el padre, por ejemplo–. Como explica Enrique  García Bernardo, psiquiatra del hospital Gregorio Marañón de Madrid, “el bebé recibe importante información emocional de su madre; ella le habla, lo  acaricia, le canta, lo acuna, le sonríe…”. Empatiza con él, ríe con él, sufre  con él. Lo ama. Y ese amor de madre va tejiendo el vínculo entre ellos,  desarrollando el cerebro del niño, programando las conexiones entre las  neuronas.

Un intercambio afectivo entre el hemisferio derecho de la madre y el de su  hijo, como ha escrito en un artículo Allan Schore, profesor del  Departamento de Psiquiatría de la Universidad de California-Los Ángeles (Estados  Unidos) y uno de los principales investigadores del vínculo entre madre e hijo.  Porque, como apunta Gómez Papí, “en el niño predomina sobre todo el hemisferio  derecho, que tiene que ver con las emociones”.

Así que entre madre e hijo se da una intensa comunicación emocional. El  idioma del bebé son sus llantos cuando tiene hambre o sueño, sus sonrisas, sus  balbuceos… Y, el de ella, los besos y las palabras de amor que le dedica, los  abrazos que lo consuelan, el alimento que le da, estar cerca de él… Un diálogo  muy especial, cuyo código a veces parecen conocer únicamente la madre y el niño,  y que moldea el cerebro del pequeño.

El recién nacido tiene unos 100.000 millones de neuronas. Y  en los primeros años de vida se van a formar billones de conexiones entre ellas.  Más o menos al final del primer año, señala Gómez Papí, se produce una poda  neuronal. Ya hay billones de conexiones y, como el cerebro quiere economizar  recursos, “poda las conexiones menos empleadas; si el apego con la madre ha sido  seguro, se habrán formado muchas conexiones que tienen que ver con la seguridad,  y esas conexiones se mantendrán”.

El cerebro se habrá preparado para vivir en un entorno seguro, así que el  niño empezará a percibir la vida como un lugar seguro: me consuelan cuando estoy  mal, quizás no tengo que temer al mundo. Una buena forma de encarar su futuro. “Tendrá más ganas de explorar. Los niños que no han tenido un buen vínculo son  más inhibidos”, explica Ibone Olza, psiquiatra infantil del  hospital Puerta de Hierro de Majadahonda (Madrid) y profesora de la Universidad  Autónoma de Madrid. “Una de las funciones más importantes de la madre –afirma– es regular las emociones de su pequeño. Es básico que le dé el consuelo que  necesita. No es tan importante que acierte siempre si el niño tiene hambre o  sueño cuando llora. Lo importante es que responda a su llamada para que este  tenga más ratos de bienestar y menos de malestar”. Así, el niño siente que la  persona más importante para él está disponible cuando la necesita. Y empieza a  gatear por la vida con confianza.

Una buena base para la salud mental del futuro adulto. Como comenta García  Bernardo, “una adecuada relación con la madre en los primeros años es un factor  que ayuda mucho a la salud mental del adulto, aunque no lo es todo, porque la  vida es muy larga”. Visto desde el lado amargo, numerosos estudios señalan que  los niños que han vivido un apego inseguro porque han sufrido negligencias o  abusos por parte de sus cuidadores principales tienen mayor riesgo de sufrir  depresión, ansiedad o trastornos de personalidad durante su adultez. Y ¿cuántos  niños viven un apego seguro? Según algunas investigaciones, aproximadamente el  75% establece un apego seguro, un vínculo cercano afectivamente y estable, con  sus madres. “Las madres ejercen de madres desde hace ya años, y, en general, lo  hacen bien”, recuerda García Bernardo. Unos primeros años de vida complicados no  tienen por qué ser una condena de por vida. “El niño puede encontrar más  adelante otras figuras de referencia. Y el cerebro es plástico, puede adaptarse.  Se ve en los niños adoptados”, añade Adolfo Gómez Papí.

Algunas investigaciones sobre los cuidados maternos se centran en cómo  afectan las primeras experiencias en la forma de afrontar el estrés a lo largo  de la vida. Michael Meaney, profesor de Psiquiatría en la  Universidad McGill, en Montreal (Canadá), es uno de los principales  investigadores en este campo. En uno de sus experimentos participaron un grupo  de personas de entre 18 y 30 años que dieron una puntuación elevada en un  cuestionario sobre los cuidados maternos recibidos y un grupo de personas que  dieron una puntuación baja. Les pidió que realizaran una tarea aritmética mental  delante de una pantalla que les informaba sobre los errores que cometían y el  tiempo que tardaban en resolver los problemas. Una inyección de estrés para ver  cómo respondían. Y las personas que habían tenido buenos cuidados maternos  segregaban menos cortisol, la principal hormona que se activa en el estrés.

“Cuanto menos cortisol se segrega, menos reactividad al estrés”, señala Roser Nadal, profesora del Instituto de Neurociencias de la  Universitat Autònoma de Barcelona. Es decir, se afrontan con mayor tranquilidad  los retos de la vida. Y la relación entre cuidados maternos y estrés en el  futuro adulto se ha comprobado una y otra vez al estudiar los estilos de crianza  de las ratas, que tienen un sistema nervioso parecido en algunos aspectos al de  los humanos. Hay ratas que ejercen de madres con más entrega que otras. “Depende  de si les dan a sus crías las suficientes caricias y lametones que estas  necesitan y de cómo las amamanten. Algunas arquean su cuerpo para proteger bajo  él a sus crías mientras maman y otras se ponen de lado y pasan de todo. Hemos  visto que estas conductas activan o desactivan genes relacionados con el estrés.  Y queda afectada la respuesta de las crías al estrés”, añade Nadal. Los cuidados  de las madres dejan una marca en el cerebro y también en los genes. Algo que,  según Meaney, parece confirmarse en estudios realizados con seres humanos. “Es  lo que se conoce como epigenética: el ambiente modula la expresión de los  genes”, dice Nadal.

Que madre e hijo formen un buen equipo afectivo puede favorecer además el  desarrollo cognitivo del niño y ayudarle a sacar mejores notas. En buena medida,  porque probablemente crecerá con más seguridad y estará más motivado. Aunque  otro de los factores que explicarían este mejor rendimiento escolar es que los  niños que han recibido buenos cuidados maternos podrían tener el hipocampo  (estructura cerebral fundamental para el aprendizaje y la memoria) más  grande.

En el 2012, investigadores de la Universidad de Washington en San Luis  (EE.UU.) publicaron un estudio sobre la influencia de un buen vínculo maternal  en el hipocampo de los niños. Primero, analizaron el tipo de relación que tenía  con sus cuidadores principales –el 96,7% eran las madres biológicas– un grupo de  niños de entre cuatro y siete años. Para ello emplearon una ingeniosa “tarea de  espera”: dijeron a cada cuidadora que el niño debía aguantar ocho minutos para  abrir un regalo que tenía al alcance y que estaba envuelto de forma muy  llamativa. Una tortura para la capacidad de resistencia al deseo de un niño.  Mientras, la cuidadora tenía que rellenar unos cuestionarios, tarea cuyo único  objetivo era que no pudiera estar totalmente concentrada en el niño. Se buscaba  reproducir el estrés que supone criar a los hijos, pues en la vida cotidiana,  muchas veces hay que estar pendiente de ellos a la vez que se hacen otras  tareas… Los investigadores observaban cómo se manejaba la madre en ese conflicto  de intereses, si era capaz de ayudar correctamente al niño para que no abriera  el regalo. En este caso, consideraban que el estilo de crianza que seguía ese  cuidador era bueno para el niño.

Luego, mediante resonancia magnética, comprobaron que los niños que habían  recibido una ayuda adecuada para no abrir el regalo tenían un hipocampo un 9,2%  mayor que los que no habían recibido una buena ayuda. Aunque la mayoría de los  cuidadores eran las madres biológicas, los autores del estudio opinaron que los  efectos positivos de una buena crianza en el cerebro del niño serían parecidos  aunque el cuidador principal fuera otra persona, como la madre adoptiva.

“Hay estudios con animales que confirman también que los que recibieron una  buena crianza de sus madres tienen menos déficits cognitivos cuando son  ancianos”, explica también Roser Nadal.

Los descubrimientos sobre el vínculo madre-hijo son diversos. “Hay células  del feto que se instalan en el cerebro de la madre durante el embarazo. Todavía  no sabemos por qué”, comenta Ibone Olza. Los científicos continúan rastreando  las claves neurocientíficas de la relación entre las madres y sus hijos.  Mientras, ellas hacen mil y un malabarismos para combinar la maternidad con los  demás aspectos de su vida. Los padres cada día intervienen más en la  responsabilidad de criar a los hijos, pero todos los expertos consultados para  este reportaje reclaman que la sociedad debería ayudar más a las madres. Por  mucho que avance la ciencia, “todavía ser madre es difícil”, indica Olza. “Pero  el vínculo –añade– entre una madre y su hijo es vital para la especie. La madre  tiene que estar rodeada de personas que la cuiden. Como dice un proverbio  africano, a un niño lo cría toda una tribu”.

Muchas madres se sienten culpables por no llegar a todo, por creer que, tal  vez, no están dando a sus hijos el tiempo y el amor que estos necesitan. “Aunque  es importante que estén tiempo con sus hijos –considera Enrique García  Bernardo–, lo fundamental para un buen apego es la calidad del tiempo. Que,  cuando una madre esté con su hijo, esté tranquila, disponible afectivamente y  disfrute con él. Estoy seguro de que si las madres pudieran dedicar a sus hijos  más cantidad y calidad de tiempo, la sociedad sería un lugar mejor”.

 

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Fuente: José Andrés Rodríguez – La Vanguardia

Análisis de Personalidad de Tony Stark – Iron Man

iron-man-3Tony Stark, es  el hijo del millonario industrial y dueño de Industrias Stark, Howard Stark, y Maria Stark, nace en Long Island. Como un niño prodigio, Tony entra en el MIT a los 15 años para estudiar ingeniería electrónica. Después de la muerte de sus padres en un accidente de avión, él hereda la compañía.

Multimillonario, empresario e ingeniero, Tony Stark sufre una lesión en el pecho durante un secuestro en el que sus captores tratan de obligarlo a construir un arma de destrucción masiva. Él crea en su lugar una poderosa armadura para salvar su vida y escapar de su cautiverio. Luego utiliza la armadura para proteger al mundo como Iron Man.

Dos miembros importantes de los personajes secundarios de Stark son su chofer personal Harold “Happy” Hogan, (eneatipo 6) y su secretaria Virginia “Pepper” Potts, (eneatipo 3) a quienes finalmente les revela su identidad secreta.

Para este estilo de personalidad, el Eneatipo 7 del ENEAGRAMA,  la motivación clave es mantener su libertad y felicidad, evitar perderse cualquier experiencia que valga la pena, mantenerse motivado y ocupado, rechazar y rehuir el dolor.

 

Su deseo básico es ser feliz, estar contento, encontrar satisfacción.

 

Su miedo básico es verse despojado de todo y arropado en el sufrimiento. (Esto sobretodo se ve en la tercera película cuando tiene ansiedad por no poder usar la armadura). El Eneatipo 7 pertenece a la triada mental. Todos los mentales (5, 6 y 7) sienten MIEDO bajo las defensas de su ego, y buscan SEGURIDAD. El 7 suele negar ese miedo y rehúye sentirlo, pero está ahí. Por eso se siente tan cómodo en esa armadura protectora que además sirve para entretenerle, haciéndole visible ante los demás y poderoso (formas en las que el 7 siente seguridad). Cuando no puede usar su armadura se siente desnudo de corazas, desprotegido, cosa que a nivel terapéutico es una fase necesaria en su “sanación”.  Atreverse a experimentar la vida sin protecciones  le lleva a reencontrarse con sus propios y auténticos recursos naturales (la genialidad, humanidad, valor, etc.). Es por esto que al final de la tercera película, como si hubiera incorporado dentro la armadura, y superando, ese miedo del 7 a la privación que le lleva a construir hasta 42 modelos diferentes, para usarlas dependiendo de la situación y necesidad.  “Nadie me podrá quitar nunca lo que yo soy, soy Ironman”. También es capaz de quitarse el artilugio que protegía su corazón de la metralla (sana el corazón).

 

El niño que aparece en la película, del que se hace amigo y  le ayuda (de hecho le salva la vida), es simbólicamente su niño interior., y aún  más,  se trata de  otro siete como él. Nos recuerda que cuando todo lo que nos rodea nos falle, es en nuestra vuelta a las raíces, a nuestro “niño del alma”, donde encontraremos los recursos necesarios para salir victoriosos y renovados.

 

Tony Stark lo pierde todo  y se encuentra a sí mismo. Lo único que no puedes perder es lo que verdaderamente tienes, de hecho, a la operación le pone el nombre de “borrón y cuenta nueva”,  aceptando que la privación es solo renovación. ¡Lección aprendida!

 

Algunas de las características de su estilo de personalidad son (genéricas en casi todos los Eneatipos 7):

iron-man-pose2Exhibicionismo.

Saben ver lo bueno de cualquier situación.

Simpáticos.

Extrovertidos.

Espontáneos.

Confiados.

Divertidos.

Suelen tener muchos talentos y destrezas.

Se vuelven incapaces de decirse no.

Temen aburrirse.

Indisciplinados.

Permisivos.

Rebeldes.

Egocéntricos.

Egoístas.

Inquietos.

Espontaneidad (en exceso a veces, inapropiada en otras)

Antinormas.

No les gustan los límites, las restricciones ni el acotar opciones.

Cambios rápidos, se adaptan con una nueva opción.

Les cuesta pedir ayuda.

Valoran mucho su libertad y su independencia.

Les es más fácil mostrar enfado que tristeza y vulnerabilidad, pero una cosa suele encubrir la otra.

Detestan ser criticados.

Quieren ser el centro de atención (es como sienten la seguridad en grupo, si no para ellos es como si no existieran).

 

iron-manSi quieres ver más características de este estilo de personalidad pulsa aquí

 

Hay muchos personajes históricos con este estilo de personalidad, algunos de ellos son Jim Carrey, Chevy Chase, Robbie Williams, Leonardo Da Vinci, y otros tantos de ficción, entre ellos tenemos a Peter Pan y Willy Wonka.

 

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Autor: desQbre – Victor Salamanca León y Jesús Seijas Queral

www.desqbre.wordpress.com / www.aprendeeneagrama.wordpress.com

 

Eneagrama (Nivel II) – Conoce las Alas y Subtipos de cada personalidad

El Eneagrama de la Personalidad, basado en la auto-conciencia y  auto-observación, es uno de los métodos más claros y precisos que hay para entendernos a nosotros mismos y por ende, para entender cómo los demás se ven a sí mismos y el punto desde el cual gira su estrategia vital. Nos apoya para relacionarnos desde la compasión y el entendimiento, permitiéndonos sostener lazos más fuertes y comprometidos y una mejor y más efectiva comunicación.En este segundo nivel, se combina el conocimiento del eneagrama con trabajo corporal, tareas de reflexión a lo largo de la semana y dinamicas de grupo, diseñado de un modo vivencial para que cada uno bucee en su forma de ser.

Este mapa dinámico e interactivo muestra la forma básica que tenemos de percibir y organizar la realidad; la forma como vemos la vida. Utiliza nuestros patrones o hábitos de conducta limitantes como señalamientos hacia aspectos esenciales o nucleares dentro de nosotros que eventualmente nos permitirán acceder a niveles superiores de conciencia y equilibro emocional.

A QUIÉN VA DIRIGIDO

A todas aquellas personas que buscan profundizar en la verdad de si mismos como base para su desarrollo humano y su plenitud. Es necesario haber realizado el Taller de Eneagrama nivel I.

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ESTRUCTURA DEL CURSO

Es un curso participativo en el que se intercalan ejercicios de reflexión, dinámicas de grupo, vídeos, etc.

Tiene una duración de 14 horas.

  • Modalidad Fin de semana

– Sábado, de 10:00 a 14:00 horas y de 16:00 a 20:00 horas

– Domingo, de 10 a 14:00 horas

PROGRAMA

  • Presentación de los asistentes.
  • Las DIRECCIONES DINÁMICAS, las ALAS y los NIVELES DE SALUD.
  • Grupos según el ESTILO SOCIAL y el ESTILO DE REACCIÓN.
  • Evaluación de los instintos o SUBTIPOS de personalidad.
  • Subtipo de personalidad AUTO-CONSERVACIÓN. YO-conmigo.
  • Subtipo de personalidad INTIMIDAD. YO-contigo.
  • Subtipo de personalidad SOCIAL. YO-con nosotros.
  • La práctica del Eneagrama mediante la AUTO-OBSERVACIÓN.
  • Trabajo personal para alcanzar otros niveles de conciencia y presencia.

BENEFICIOS

  • Mejora el presente de la cotidiana vida personal, familiar y laboral.
      • Descubrirás un sistema de personalidad en auge que cambiará tu vida. Quién soy y quién creo ser, identificar cuál es la fuente de los miedos y cómo hacerles frente, vulnerabilidades, necesidades… para comenzar un proceso gradual de cambio y de conciencia que les conducirá hacia la responsabilidad, libertad y la felicidad. AUMENTA TU CALIDAD DE VIDA.
      • Aprenderás a identificar el tipo de personalidad de los que te rodean (hijos, compañeros, amigos, familiares) para poder ayudarles y entenderles mejor. MEJORA TUS RELACIONES HUMANAS.
      • A nivel laboral podrás potenciar:
          • Comunicación Eficaz: Cómo se comunica cada estilo, qué quiero mejorar, cuáles son mis filtros en la escucha
          • Equipos: Etapas en el desarrollo de los equipos, Roles, Interrelación
          • Feedback: Cómo da feedback cada estilo, cómo lo recibe cada uno, cómo mejorar
          • Liderazgo: los paradigmas de cada estilo, los obstáculos de cada uno, cómo mejorar
          • Gestión de conflictos: Qué molesta a cada estilo, cómo reacciona cada uno, cómo mejorar

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Curso “Eneagrama de la Personalidad” – Descubre los 9 tipos de personalidad (Nivel I) – Saca la mejor versión de ti mismo y supérate

Más de 3.000 personas han realizado el curso… ¿quieres aprender un sistema que cambiará tu vida? ¡ TE ATREVES A MEJORAR !

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Curso teórico-práctico que nos ayuda a conocer nuestra personalidad para mejorar como seres humanos y mejorar nuestras relaciones con el entorno.

 

¿Qué es ENEAGRAMA?

El ENEAGRAMA es un sistema de autodescubrimiento que se originó hace más de dos mil años. Hoy en día está al alcance de todos, y su impacto se está extendiendo desde la psicoterapia y el crecimiento personal, colegios, universidades, hasta los departamentos de formación y recursos humanos de las más prestigiosas empresas. CIA, Microsoft, IBM, Google, Sony, Disney, Time Warner, Procter & Gamble, L’Oreal, General Electric, Deutch Bank, Pfizer, Pizza Hut, Hotel Ritz… entre otros.

Las primeras universidades y escuelas de negocios en impartir el Eneagrama fueron, Stanford Business School, Harvard Business School, Berkeley University, London University y Loyola University (en España, la Universidad Autónoma de Madrid). Hoy ya se imparte en multitud de universidades y escuelas..

“La verdadera profesión del hombre es encontrar el camino hacia sí mismo”

(Herman Hesse)

 

EL ENEAGRAMA da respuesta a preguntas como estas:

  • ¿Quién soy yo en realidad?
  • ¿Qué me impulsa a actuar de esta determinada manera?
  • ¿Cuáles son los condicionantes de los que no me doy cuenta?
  • ¿Qué es lo que hace que siempre me acabe ocurriendo lo mismo, que tropiece con la misma piedra?
  • ¿Puedo modificar en algo mi forma de pensar, sentir y actuar para ser más feliz? ¿Cómo?
  • ¿Cómo relacionarse con los demás y con tu entorno de una forma más satisfactoria?

Descubre tu tipo. Tus verdaderos puntos fuertes, tus puntos débiles, puntos ciegos y lo más importante: COMO MEJORARLOS

 

¿PARA QUÉ SIRVE?

  • Te enseña a conocer tus habilidades y limitaciones reales.
  • Te ayuda a mejorar las relaciones con tus seres queridos y con la gente que te rodea. Cuando finalices el curso podrás entenderles desde su personalidad y no solamente desde tu punto de vista.
  • Te ayudará a responder preguntas como:
    • ¿Qué es lo que estoy buscando?
    • ¿Por qué siempre tropiezo en las la misma piedra?
    • ¿Qué me mueve internamente a actuar de esta determinada manera?
    • ¿Cuáles son los condicionantes de los que no me doy cuenta?
    • ¿Cuáles son mis miedos, bloqueos, inquietudes, talentos y cualidades?
    • ¿Puedo modificar en algo mi forma de pensar, sentir y actuar para ser más feliz?
  • Te muestra cómo sólo percibes una parte de la realidad y aprender a conocer cómo la ven los otros.

 

BENEFICIOS

Mejora el presente y futuro de la vida personal, familiar y laboral.

  • Descubrirás un sistema de personalidad en auge que cambiará tu vida. Quién soy y quién creo ser, identificar cuál es la fuente de los miedos y cómo hacerles frente, vulnerabilidades, necesidades… para comenzar un proceso gradual de cambio y de conciencia que les conducirá hacia la responsabilidad, libertad y la felicidad. AUMENTA TU CALIDAD DE VIDA.
  • Aprenderás a identificar el tipo de personalidad de los que te rodean (hijos, compañeros, amigos, familiares) para poder ayudarles y entenderles mejor. MEJORA TUS RELACIONES HUMANAS.
  • A nivel laboral podrás potenciar:
    • Comunicación Eficaz: Cómo se comunica cada estilo, qué quiero mejorar, cuáles son mis filtros en la escucha
    • Equipos: Etapas en el desarrollo de los equipos, Roles, Interrelación
    • Feedback: Cómo da feedback cada estilo, cómo lo recibe cada uno, cómo mejorar
    • Liderazgo: Los paradigmas de cada estilo, los obstáculos de cada uno, cómo mejorar
    • Gestión de conflictos: Qué molesta a cada estilo, cómo reacciona cada uno, cómo mejorar

ESTRUCTURA DEL CURSO

Es un curso participativo en el que se intercalan ejercicios de reflexión, dinámicas de grupo, vídeos, material didáctico, ejercicios específicos para cada persona postcurso, etc.

Tiene una duración de 14 horas.

  • Modalidad Fin de semana

– Sábado, de 10:00 a 14:00 horas y de 15:00 a 20:00 horas

– Domingo, de 10:00 a 15:00 horas

A QUIÉN VA DIRIGIDO

A todas aquellas personas que buscan la verdad de sí mismos como base para su desarrollo humano. Personas que pretenden mejorar su vida como integrantes de una familia, de una empresa y de una sociedad

PROGRAMA

  • Presentación de los asistentes.
  • Introducción al Eneagrama.
  • Evaluación del TIPO de personalidad.
  • Desarrollo de la personalidad en el niño. Pauta infantil y consecuencias.
  • Los tres TIPOS de personalidad INSTINTIVOS.
  • Los tres TIPOS de personalidad  EMOCIONALES.
  • Los tres TIPOS de personalidad MENTALES.
  • Introducción a los 9 ENEATIPOS de personalidad. Pasiones y fijaciones.
  • Caminos de INTEGRACIÓN: cómo favorecer el desarrollo de cada tipo de personalidad y manejar sus limitaciones.
  • Trabajo personal para Eneagrama II.

(PULSAR SI QUIERES VER MÁS INFORMACIÓN SOBRE EL ENEAGRAMA)

 

Para más información o reservar plaza ponte en contacto con nosotros en info@desqbre.com

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